分包還是總包?一字之差，給企業(yè)帶來的影響卻可能是巨大和深遠的。總包打交道的是業(yè)主、審計、財政、政府官員。而做分包、轉包與掛靠，打交道的基本上是總包單位里的人。

有的施工企業(yè)寧可在政府官員、業(yè)主那里低聲下氣委身求人，也不愿意在同為施工方的人面前矮人一截，這就是企業(yè)價值觀。

工程分包

分包、轉包、掛靠還有一件事是有些企業(yè)無法接受的，那就是項目部掛的不是自己企業(yè)的牌子，空中高高飄揚的不是自己企業(yè)的旗幟，所有書面資料上那顆鮮紅的印章是他人的，甚至不能穿戴印有自己企業(yè)LOGE的工作服安全帽(這一點去央企做分包轉包特別明顯，自已不做工程，當轉包老板，還不讓人知道自已是這么干的)，這對于那些因為想做企業(yè)而去賺錢的人來說是無法忍受的;而對于那些為了賺錢而去做企業(yè)的人來說，無所謂啦，小意思啦。這也是企業(yè)價值觀。

我有一位EMBA同學，是藥企的股東加高管，他對于有些藥企去醫(yī)院找醫(yī)生推銷藥品嗤之以鼻，我告訴他這是企業(yè)價值觀不同而引發(fā)的。他瞪大眼睛盯了我好幾秒，說，老毛，你的觀點很新穎很獨到。我說有什么新穎的，只是你沒有好好看書而已。

如果你不想全國四處奔波，可以選擇只在一個區(qū)域做，給你做地頭蛇的機會。但你得當萬金油，什么都得會做。因為在一個較小的市場區(qū)域內，不太可能單一建筑產品就讓你吃飽喝足。你基本上得有什么做什么。但是呢，你必須得不比那些專業(yè)公司做得差。而且，你得在不同產品上與專業(yè)公司競爭。而且，你必須是在企業(yè)資源被分散到各產品線的情況下做的不比人家專業(yè)公司差，你說有多難。而且，你讓一群工科男一會兒去造橋，一會兒去蓋房子，與要了他們的命區(qū)別也已經不是很大了(三個“而且”下來你感覺怎么樣?)。這就是施工企業(yè)只做一個區(qū)域市場的難處。

守著一個地方吃這碗飯，還有一個風險，不得不說。當此地域的經濟處于周期性低谷的時期，建筑市場的這塊餅會變小很多，大家都會吃不飽穿不暖，你得準備棉衣過冬。否則在春天來臨前你可能已經被凍死了。就在當下，有些施工企業(yè)正在寒冷的冬天里享受著沒有棉衣棉被的苦痛。

以上談下來，看似可以自由選擇市場與產品的施工企業(yè)經營者，其實可以選擇的余地并不大，更談不上自由選擇。對于中小企業(yè)來說，普遍性人才不足導致崗位配置沒有那么隨心所欲，往往是邊干邊配。有時候事情做了一大截了，該配的人還不知道在哪呢。所以產品的選擇有時候從表面上看好像很隨意，實際上是受限于人才因素，有什么人干什么活�？床顺燥�，量體裁衣而已。

工程分包轉包

決定市場和產品的另一大因素是經營模式，為什么?請允許花點筆墨細細道來。

施工企業(yè)的經營原本沒有什么模式問題，干活給錢，給錢干活，就這么簡單。但改革開放幾十年卻衍生出好多種經營模式。按產業(yè)鏈控制節(jié)點多少劃分，有企業(yè)自營模式(有人稱直營)，轉包經營模式、掛靠經營模式;如果按經營區(qū)域可以分為本地化模式和外向型模式。

掛靠型經營模式往往只需要擁有企業(yè)平臺和資質平臺。其他的價值鏈節(jié)點，包括區(qū)域市場開發(fā)，項目投標，資金籌措、人材機采購、施工組織、工期質量安全特別是成本控制、直至竣工驗收、結算、收款，都可以外包給掛靠者。撇開法律層面，這種經營模式的優(yōu)缺點涇渭分明。優(yōu)點是可以將非常有限的企業(yè)資源集中于企業(yè)法人的維護和資質平臺的提升與擴展。掛靠經營模式的施工企業(yè)不怕資質多，往往多年連續(xù)申報。有些企業(yè)擁有多達十幾二十幾項資質，很多項甚至十幾項一級資質。曾有一家背景很牛的大型施工企業(yè)員工給我一張名片，背面寫著滿滿的十幾項一級資質。我突然想開句玩笑，就跟他說，我敢肯定，你們集團沒有一把鐵鍬一個建筑工人。說完我后悔了，因為聽了我的話他臉脹的通紅。別人很在意的事是不能拿來開玩笑的。掛靠模式優(yōu)勢是可以迅速將企業(yè)平臺做大，而且，如果管理的比較好，會有很好的現金流，盡管這些錢絕大部分并不是企業(yè)自已的。

吸引更多更大的掛靠老板來掛靠，快速將產值做上去是這種模式的經營訣巧。地方主管部門和稅務部門會很喜歡這樣的企業(yè)，因為當地的GDP上去了，行業(yè)產值上去了，稅收上去了。這有可能是掛靠這種模式想禁而不易禁掉的原因之一。如果能將現金流做起來，會很快引來金融機構的注意，愿意授信給你。有了政府主管部門和銀行的支持，企業(yè)如虎添翼，可以創(chuàng)造更大的平臺，吸引更大更優(yōu)質的掛靠者，以此形成良性循環(huán)。很多采用此經營模式的施工企業(yè)僅用幾年時間，就將企業(yè)規(guī)模做到了幾十億甚至上百億。當然，有更多的施工企業(yè)死在了或即將死在這種經營模式的路上。原因很簡單，因為這種經營模式中大部分產業(yè)節(jié)點不掌握在企業(yè)自己手上，等于把企業(yè)命運交給掛靠者手里。而掛靠者往往長于經營項目而短于經營企業(yè)(長于經營企業(yè)者自已成立公司去了)，且與企業(yè)在利益上有許多方面是不一致甚至沖突的，如果企業(yè)不能有效對掛靠過程中的風險進行識別和管控，項目債務會轉移為企業(yè)債務，企業(yè)會因失血過多很快死去。

總結一下。掛靠經營模式要取得成功，必須吸引優(yōu)質的掛靠者前來掛靠。并將那些劣質掛靠老板擋在門外;要有效識別出掛靠項目施工過程中的風險源并有能力將其進行有效管控;利用良好的現金流和納稅量取得銀行授信和政府支持，形成良性循環(huán)。以上幾步中任何一步不成功，掛靠經營模式都不可能稱為成功。其中最關鍵的是不能讓掛靠老板有意無意地將項目債務轉移到公司來，否則公司將面臨滅頂之災。

轉包這種經營模式出現的原因是這樣的。改革開放以來出現了這樣一批企業(yè)，他們會申報到資質，然后用資質能承接到工程項目，可是他們不會干工程(悄悄告訴你，他們之中有些企業(yè)從成立至今從來都沒有干過一個工程，你信嗎?你信不信反正我說了)。有的是懶得去干工程，多累啊。就把工程轉包掉了。

轉包這種模式比掛靠模式要壞上好多倍。為什么?實際操作中發(fā)現，需要找單位掛靠的老板往往是真的自己做工程的。而企業(yè)主動找個人將工程轉包給他，此人不一定是真的做工程的，他會將工程再轉包出去，從中牟利。轉包傷害了所有相關方的利益。但這種情況目前很難消除，因為一批根本不干工程根本不知工程為何物，擅長經營關系的人注冊了企業(yè)并申請到了資質，其中有的企業(yè)甚至申請到了多個一級資質。他們往往特別能接到工程，然后轉包出去。這些不是本文要說的重點，也不是咱老百姓隨便說說有用的。我想說的是，如果非要把工程轉包出去，怎么轉，怎么管。

工程分包轉包

先說如何轉出去。最好是找到一家有相應資質又實實在在做工程的施工企業(yè)，比如鯤鵬這樣的(呼哈，順便吹個牛哈)。轉包給他們，你就基本可以高枕無憂了。但這樣的企業(yè)一般不太愿意接轉包工程，因為不能打出自己企業(yè)的旗幟，也不能算作自己今后投標的類似工程業(yè)績，如杭州有一座很有名的橋，就是鯤鵬轉包過來做的，還得了省優(yōu)，可業(yè)績是人家的。除非這種項目有較高的利潤，還不用怎么墊資，企業(yè)才會接手做。此為上策。

如果找不到企業(yè)，中策是一定要找一位真正做工程的老板，而不是搗糨糊的，而且跟找掛靠老板一樣，堅持三個標準一一品質、能力、財力。三者缺一樣都不行，都會出問題。千萬千萬注意，不要將工程轉包給其實是不做工程的只會吹牛的，他會很快隨便找個人再轉包出去，收幾個點后這個工程就跟他沒有什么關系了。他接著去搗糨糊。

工程轉包出去以后，千萬不能一包了事。必須組建專門管理轉包項目的部門，培養(yǎng)一支能派駐到轉包項目上進行監(jiān)督和管理的工程技術人才和財務人才。我有篇文章《用信息化管理掛靠和轉包》，里邊較細致介紹了此類項目該如何通過管理規(guī)避企業(yè)方的風險。從前，轉包工程如果安全質量工期等出問題，轉包方有可能逃逃掉，但按現在政府主管部門對在建工程管理的發(fā)展趨勢來看，今后，相關責任很難逃避掉。當然，作為轉包方，重中之重是要防止轉包項目將債務風險轉移到企業(yè)中來。

轉給私人老板，有一招管點用，就是找個墊背的。讓老板去找一家一級資質企業(yè)代表該老板簽訂承包(轉包)合同。有些一級企業(yè)看在可以收取一定管理費的面子上，會同意這門干。事實上鯤鵬就曾這么干過，還差點為此付出了代價。有個一級資質企業(yè)做墊背，真的出事了，多少能管點用。

還有一種情況是被轉包。鯤鵬去年和今年分別被轉包了二次。就是好不容易中個標，壓力來了，什么人都給你打電話，這個工程要給某某某人做。有說好話的，有軟中帶硬的，甚至有帶黑帶威脅的。算了算了，就給他吧。不過，越是這樣，越是得看緊啦!安全質量工期成本資金一樣都不能放過。如果工程出問題了，那些打招呼的大人物是能避多遠就避有多遠的。

工程分包轉包

再來談談企業(yè)自營模式。

企業(yè)自營肯定一種最好的經營模式。自己投標，自己做工程。做什么不做什么，怎么做，資源怎么投入，都是企業(yè)自個說了算。施工階段的整個產業(yè)鏈都掌控在企業(yè)自己手中，經營風險可控。與掛靠模式相比，更容易形成企業(yè)積累，規(guī)模與實力同步得到發(fā)展。但企業(yè)自營也有其非常明顯的劣勢�？梢愿爬�為二“大”，即難度大風險大。我曾經跟浙江一家非常著名的施工企業(yè)老總介紹鯤鵬做自營，他盯著我關心地問，那你一定非常累吧。這是一位幾十年從工地摸爬滾打過來的非常值得尊敬的智者，我清楚這句看似簡單的話背后的份量。所以施工企業(yè)的老總，不，幾乎所有這個行業(yè)里的人都知道自營施工的好處，但為什么鮮有人去這樣做呢，因為他們在知道自營施工好處的同時，更清楚自營的難度和風險。自營施工比讓人掛靠或將工程轉包掉，在管理上要難的多的多的多。自營施工的有些環(huán)節(jié)想想都讓人頭痛甚至害怕。如果自營施工做虧了，往往不是虧一點點，數額往往大到足以摧毀整個企業(yè)。自營難點有以下幾個方面：

一是組建項目部難，要組建一個沒有老板(公司是老板，可是它不在工地現場)，更沒有老板親戚的卻能正常有效運行的項目部，難度大，而且要形成多個這樣的項目部，否則沒有規(guī)模效;

二是形成公司與各項目部有聯動，協同工作的機制和制度難;

三是既要保護項目部各崗位如采購員、結算員、收料員等的工作熱情又要保證不出現吃回扣等財務漏洞。

接下來談談區(qū)域經營問題。

按經營地域劃分，施工企業(yè)的經營模式可以分為本地化經營模式和外向型經營模式。顧名思義，本地化經營模式就是僅在企業(yè)注冊地及少量周邊區(qū)域經營，外向型經營模式就是走出注冊地，把市場主要放在外地。

兩種模式也是各有利弊：本地化經營模式，可以充分利用當地的各種人脈資源和社會資源。在承接工程項目，采購物質，勞務和設備租賃時因為相互了解而可以減低交易成本，弭除交易風險，甚至可以較多地延長賬齡，在遇到困難時也容易得到政府部門的關照和支持。得到金融機構信貸支持也相對容易些。但這種模式有一個致命的弱點，那就是區(qū)域經濟因經濟周期波動而處于低谷時，施工企業(yè)會承接不到使企業(yè)保持盈虧平衡的合同量。如果區(qū)域經濟較快從低谷中走出，問題不大;如果區(qū)域經濟在低谷呆的時間足夠長，則企業(yè)可能難以為繼而出問題。本地化經營模式的另一個問題是產品不可能太專一。因為太專一就難以接到企業(yè)生存所需的產值合同，企業(yè)自然而然想到增加產品種類。如既做房建又做土石方，又修路造橋又去搞裝修，產品種類多就難以形成產品優(yōu)勢，進而形成品牌優(yōu)勢和核心競爭力。有些走極端的企業(yè)為了解決這個問題甚至被動走向多元化之路，辦酒店開舞廳不一而足。

工程分包轉包

外向型經營模式不容易受區(qū)域性經濟周期的影響。一家施工企業(yè)無論其規(guī)模大小，其產值所占全國建筑業(yè)總產值的比例都是微不足道的，因此外向型施工企業(yè)用于應對全國性經濟周期的手段和途徑較多，進而可以基本消除這種周期性影響。外向型經營模式在產品的選擇上更有騰挪的空間，可以選擇單一產品而形成自己的品牌和競爭優(yōu)勢。

當然，做一家外向型施工企業(yè)的難處和風險也是明擺著的。外向型意味著遠程管理，此時距離會變成一件很大的事情。遠距離談戀愛是件事情，遠距離施工更是件事。遠距離管理是件技術活，甚至需要建立一種企業(yè)文化相配合。

企業(yè)對模式的選擇，表面上看具有隨意性，至多只是經營者的偏好，而實際上施工企業(yè)經營模式決定于企業(yè)的DNA，而往往不以某個人，甚至企業(yè)創(chuàng)始人的意志而轉移。既然企業(yè)的DNA決定了施工企業(yè)的經營模式，那么要改變經營模式就變得幾乎不可能了。如前面提到的，特別會申報資質特別會接工程的企業(yè)，讓它去自營做工程，不如干脆把它殺了算了。但也有些企業(yè)可能可以轉型成功。如那些對掛靠管理比較到位，從而積累了一批管理人才和技術人才，也積累了一些工程經驗，再加上原先也有一些施工基礎的，如果下決心轉成自營，也是有可能成功的。