地產(chǎn)出了一個“80”后董事長，但不是“房二代”，而是一位徹徹底底的“外人”。

2022年10月28日，龍湖集團發(fā)布公告，40歲的陳序平升任董事長。原董事長吳亞軍因年齡和身體原因，卸任董事長，轉(zhuǎn)任公司戰(zhàn)略發(fā)展顧問，副董事長邵明曉從執(zhí)行董事調(diào)任為非執(zhí)行董事，吳、邵一起退居“二線”，龍湖人力資源總經(jīng)理沈鷹獲任執(zhí)行董事，女性繼續(xù)在龍湖管理層擔綱重任。

陳序平從清華大學畢業(yè)后就進入龍湖，14年間，從一名校招生，一路升到董事長。龍湖的交班其實是中國民營公司進入交接期的縮影，民營企業(yè)“創(chuàng)一代”在三四十年前開始創(chuàng)立公司，一步步壯大起來，如今“創(chuàng)一代”逐漸老去，已經(jīng)到該交班的時候。

在地產(chǎn)行業(yè)，不少地產(chǎn)“二代”已經(jīng)走向臺前，楊惠妍當上碧桂園董事局聯(lián)席主席，王曉松臨危受命擔任新城控股董事長，“二代”接班成為主流，不過家族企業(yè)的傳承一向都是世界性難題。據(jù)《商業(yè)周刊》數(shù)據(jù)，美國只有不到40%的企業(yè)能夠成功傳承到二代，傳承到三代的不到13%。

如何打破“接班人焦慮”，是“創(chuàng)一代”必須面對的問題，而吳亞軍開辟了一條完全不同的傳承路徑，即通過“去家族化”以及內(nèi)部培養(yǎng)“接班人”的方式，來完成公司的交接班，實現(xiàn)公司治理深度機構(gòu)化，不是靠某一個人、某一群人，而是以系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)，不斷啟用年輕來應(yīng)對全新的市場環(huán)境，以此保持基業(yè)常青。

去“家族化”

龍湖集團創(chuàng)立之初，吳亞軍和蔡奎從“龍湖花園”項目起家，逐漸在重慶市場站穩(wěn)腳跟，隨著公司的擴大，吳蔡兩家的人，持續(xù)進入公司，在不同崗位擔任要職。

不過，吳亞軍一直對公司“家族化”保持警惕，有意推動龍湖去“家族化”。她曾說：“我希望龍湖真正成為一個機構(gòu)化的公司，擺脫創(chuàng)業(yè)期的特征，創(chuàng)建深度機構(gòu)化。”在吳亞軍看來，深度機構(gòu)化組織的特征，是不依賴于創(chuàng)始人和精英，而是進一步集團化和職業(yè)化。

2009年，龍湖集團赴港上市前夕，蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務(wù)，吳蔡兩家的家族成員也相繼退出公司管理層，一批職業(yè)經(jīng)理人取而代之，龍湖集團機構(gòu)化向前推進一大步。

在龍湖集團的招股書里，高管席位中首席財務(wù)官林巨昌、首席人力資源官房晟陶、運營投資發(fā)展部總經(jīng)理陳凱、客戶及公司品牌部總經(jīng)理秦力洪均是2004年以后加入龍湖的社會精英，他們有來自美林、寶潔等知名公司的從業(yè)經(jīng)歷，畢業(yè)于哈佛、清華、北大等世界一流院校。

正是在2004年，龍湖集團啟動“仕官生”項目，提出精英招聘的理念，從國內(nèi)外高校吸納優(yōu)秀畢業(yè)生、儲備未來發(fā)展需要的中高層管理人才，挑選條件極其嚴苛，“仕官生”均是世界一流大學的應(yīng)屆畢業(yè)生，早期吳亞軍會特意安排時間，面試每一名“仕官生”，直到如今她還會參與“仕官生”面試。

以“仕官生”為起點，龍湖逐漸發(fā)展出營銷“仕官生”、“仕官生2.0”、綻放、點將、“仕習生”等成熟的人才培養(yǎng)體系，還推行了合伙人制度，讓年輕人可以跟公司一起成長，分享公司發(fā)展紅利，為龍湖的發(fā)展儲備了一批生力軍，也為這次管理權(quán)交班埋下了伏筆。

外來的CEO

內(nèi)部培養(yǎng)“仕官生”之外，龍湖非常注重人才引進。

2005年，龍湖集團計劃開拓北京市場，想為北京公司招聘一位總經(jīng)理，有人推薦了邵明曉，吳亞軍面試后覺得，“邵明曉身上有難得的企業(yè)家精神，既有宏觀思考、生意邏輯，又對產(chǎn)品有追求，能深入產(chǎn)品關(guān)鍵細節(jié)，還有很好的直覺、系統(tǒng)思考能力強、個性果斷，是合適的地總?cè)诉x�！�

事實證明，吳亞軍看人眼光“毒辣”。在北京公司總經(jīng)理的位子上，邵明曉帶領(lǐng)最初只有16個人的團隊，在5年內(nèi)把北京龍湖的銷售額從0變成100億元，遠超他上任時立下的60億元目標。

2011年，吳亞軍宣布卸任CEO，邵明曉成為繼任者，他在龍湖集團僅工作六年，便升任CEO，可見當時龍湖的機構(gòu)化已經(jīng)初見成效。

當時吳亞軍提到，卸任CEO后，她和邵明曉有明確分工，她將專注于公司中長期戰(zhàn)略的制定和決策，領(lǐng)導(dǎo)董事會，更偏重于中期和長期的規(guī)劃，投資融資方面；而邵明曉領(lǐng)導(dǎo)核心管理團隊，完善管理體系并執(zhí)行戰(zhàn)略。

邵明曉擔任CEO后，提出“空間即服務(wù)”、“持商業(yè)”、以及“TOD優(yōu)先”等策略，他擔任CEO期間，龍湖集團合同銷售額從383億元增長到2900億元，業(yè)績翻了7倍之多。龍湖集團位列世界500強，成為地產(chǎn)行業(yè)頭部之一。

縱觀優(yōu)秀民企發(fā)展史，民營創(chuàng)始人大多起到絕對關(guān)鍵、且意義深遠的作用，但發(fā)展掣肘往往發(fā)生在公司化治理階段。在最輝煌時期，吳亞軍選擇后退一步，與這位外來的CEO通力合作，帶領(lǐng)龍湖走向更大的舞臺。

有邵明曉作為榜樣，更多年輕的龍湖人看到職業(yè)的新高度，而邵明曉也在公司繼續(xù)推進深度機構(gòu)化，培養(yǎng)“仕官生”力量。

仕官生當家

陳序平正是“仕官生”體系里成長起來的典型代表。

龍湖為“仕官生”量身定做了為期24個月的早期發(fā)展計劃，旨在促進龍湖內(nèi)部造血機制的形成，鼓勵仕官生在前兩年扎根業(yè)務(wù)，提高專業(yè)能力，同時打開跨航道全局視野，以打造面向未來的商業(yè)領(lǐng)袖。根據(jù)“仕官生”培養(yǎng)計劃，“仕官生”0-6個月可以完成校園人到職場人的轉(zhuǎn)變，1-2年獨擋“一小面兒”，4-5年串成“串兒”，7-8年成個“腕兒”，真正走向高級管理崗位。所以，像陳序平這樣的優(yōu)秀仕官生的不斷涌現(xiàn)，亦并非偶然。

2016年，陳序平進入龍湖8年后，出任成都公司總經(jīng)理。在任期間，成都龍湖的地產(chǎn)開發(fā)銷售額從2016年的53億元增長到2020年的180.23億元。而且作為“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略下的多航道協(xié)同落地樣本，成都龍湖實現(xiàn)了商業(yè)、冠寓、養(yǎng)老等業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，形成了多航道齊頭并進的局面。

陳序平的成績讓他得到進一步晉升，2021年7月他被任命為龍湖集團COO和地產(chǎn)航道總經(jīng)理。半年后，陳序平出任龍湖集團CEO。

吳亞軍對陳序平頗為贊賞:“陳序平有很強的方向感，對龍湖文化認同，企業(yè)家精神、生意邏輯，組織能力、再到駕馭大系統(tǒng)的能力，都很突出。”

擔任CEO大半年來，房地產(chǎn)市場環(huán)境劇變，但龍湖在陳序平的帶領(lǐng)下，持續(xù)保持穩(wěn)健，還交出一份亮眼的中期業(yè)績報告。8月的業(yè)績會上，吳亞軍并不諱言對陳序平所取成績的滿意，認為其在過去近半年CEO職位上的工作，表現(xiàn)超出她的預(yù)期。

現(xiàn)在，陳序平從“仕官生”成長為董事長兼CEO，吳亞軍淡出公司管理層，龍湖將完全交由職業(yè)經(jīng)理人來打理，這是吳亞軍多年來踐行“去家族”化的結(jié)果，而成熟的人才培養(yǎng)和人才管理體系，也讓吳亞軍安心可以把公司交給年輕人。

據(jù)龍湖集團官方數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過多年積累和沉淀，“80后”仕官生（仕官生2.0）等年輕干部從業(yè)務(wù)一線走向地區(qū)和集團管理團隊，截至目前，仕官生（含仕官生2.0）在龍湖中層管理者中已近200人，高管團隊中占比達到20%。

據(jù)接近龍湖的人士透露，吳亞軍在最近的內(nèi)部會提到，2019年她帶著管理團隊去美的參觀數(shù)字化，跟美的創(chuàng)始人何享健和董事長方洪波聊了很多，覺得他們的信任關(guān)系非常好，很欣賞何享健把公司交給職業(yè)經(jīng)理人的氣度，并暗自下定決心，“一定要帶領(lǐng)龍湖也實現(xiàn)這種交接，讓公司基業(yè)常青！”。

今天，她做到了。