王偉，上�？�?cè)脴I(yè)成本采購經(jīng)理 近年來，建筑市場的競爭日益激烈，控制項目成本，實現(xiàn)項目利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營追求的目標。在當前國家政策的調(diào)控和市場環(huán)境的影響下、甚至是社會輿論的重壓下，地產(chǎn)企業(yè)面臨著利潤下降的重重困難；成本的合理有效控制將成為企業(yè)跑贏市場的重要因素和管理手段，在成本管理中，企業(yè)的成本控制負責人扮演著核心的角色。 近期，記者采訪了上海總?cè)脴I(yè)成本采購經(jīng)理王偉，他在采訪中分享了總?cè)脴I(yè)有效的成本管控方法和成熟經(jīng)驗。 記者：貴公司主要開發(fā)哪些項目類型？ 王偉：我們以做住宅項目為主，也涉及一些商業(yè)地產(chǎn)項目，目前階段主要做住宅項目。我們在湖州南潯有一個住宅項目，只做了一期。在上海陸續(xù)在做項目，我們的項目規(guī)模不是很大，都是分期開發(fā)。 記者：您認為成本的各項管控環(huán)節(jié)中哪個環(huán)節(jié)對房地產(chǎn)投資的利潤實現(xiàn)影響比重最大，最有效的管控方法是什么？ 王偉：設(shè)計環(huán)節(jié)是第一位的，設(shè)計決定成本，設(shè)計的時候成本人員要提前介入，做方案比選的時候要從成本角度進行綜合考慮，這將對投資概算產(chǎn)生很大的影響。在設(shè)計階段，成本部門要和設(shè)計部門密切配合，做好成本和材料方面的概算工作，把數(shù)據(jù)提供給設(shè)計部門，為設(shè)計提供參考。如果沒有概算環(huán)節(jié)，等到投資全部出來，再修改就非常麻煩。 記者：怎樣達到質(zhì)量目標、進度目標、成本目標的均衡，從而完成組織系統(tǒng)的均衡完善決策機制？ 王偉：我個人認為質(zhì)量、進度、成本，是相互關(guān)聯(lián)的，從真正主控方面看，最主要的是成本目標，當然與進度目標也是息息相關(guān)的。我們公司做進度控制有年度計劃，先制定出今年工程的具體目標，年底能夠達到什么程度，工程有哪些內(nèi)容要完成，之后再一一分解，確定工程時間節(jié)點和工程內(nèi)容，再去進行劃分。工程上游與設(shè)計配合，確定圖紙什么時候出來，合約成本部門再跟進，進行招投標，選擇單位，這是一個系統(tǒng)的、串聯(lián)的、多個部門的合作協(xié)同的過程。 作為我們合約成本部，主要從成本方面控制，進度目標主要由工程部門負責，我們配合工程部完成。比如工程部提出外墻保溫6月份進場，9月份完成，我們就會在年度計劃中體現(xiàn)，在2月份定好，進場之前兩個月要進行招投標和簽署合同等工作，保證起始時間按計劃完成。施工過程中，由工程部和合約部門共同跟進，相當于質(zhì)量目標，具體洽談的時候，合約部門對細節(jié)方面比較明確。工程主抓施工標準方面，合約是針對細節(jié)的把控。設(shè)計部門要確認是否達到之前設(shè)計的效果，從質(zhì)量方面來說，工程、設(shè)計、成本等部門是緊密聯(lián)系在一起的。 記者：對于項目目標成本的順利實現(xiàn)，主要有哪些方法和措施能合理有效地控制成本？ 王偉：項目圖紙出來之后，我們的預算要盡量做到很細致，預算涉及到之后的招標列出清單的內(nèi)容，如果清單做得比較粗糙，那是不可以的，如果招投標的沒有仔細檢查出現(xiàn)誤差，真正結(jié)算的時候，量就會變大，價格也會提高，會造成總價的誤差比較大。我們建議，基本上能夠做細致的預算，會盡量做細致，防止后期誤差太大。 當然動態(tài)過程中的變動肯定會有的，我們也會實時地跟進變動，在設(shè)計方面要盡量少變動，因為設(shè)計一旦變動，施工單位會想辦法增加費用。工地現(xiàn)場要少變更，也不要隨意簽署變更，我們公司對這方面控制得比較嚴謹。工程簽字這方面，我們要從工地上面流轉(zhuǎn)過來，我們工程部的人員對量、做的實施都要進行復核，從成本和價格角度進行審核，之后再上報給上級的領(lǐng)導簽字確認后，這份簽證才能作為結(jié)算的依據(jù)。 記者：如何讓造價咨詢服務(wù)公司更好地為地產(chǎn)商發(fā)揮服務(wù)作用？ 王偉：我們也會使用造價咨詢公司，分為兩種情況：第一種是進入到結(jié)算階段，造價咨詢公司負責審計；第二種是貫穿項目全過程的，造價咨詢公司從設(shè)計階段開始介入。但是因為我們公司規(guī)模比較小，本來以住宅為主，曾經(jīng)做了一個綜合體商業(yè)項目，體量比較大，我們覺得經(jīng)驗不足，當時邀請了造價咨詢公司做了全過程的管控。做住宅方面我們比較成熟，基本上請造價公司只做審計，這便于與下家結(jié)算，避免可能發(fā)生的扯皮現(xiàn)象。 記者：如何更好地發(fā)揮成本數(shù)據(jù)庫在實際工作中的作用？ 王偉：我們也建立自己的數(shù)據(jù)庫和自身的供應商體系，之前我們供應商比較少，土建階段的材料很有限，進入到精裝階段，裝修的供應商和材料商非常多，這就要求必須建立供應商體系。我們現(xiàn)在也有一些不足，因為裝修材料一直在更新?lián)Q代，品質(zhì)也在不斷提升，我們遇到問題是，有些產(chǎn)品比較新，是進口的，價格比較貴，如果不是很熟的材料商，可能拿不到好的產(chǎn)品。我們希望有這方面的良好平臺，能夠幫助我們提供更加全面的材料信息。 記者：真正做好成本管控的關(guān)鍵點是什么？ 王偉：設(shè)計階段比較重要，之后是工程的實施階段，要求項目管理者要有成本意識，不能只抓工程，實際上在現(xiàn)場項目經(jīng)理授權(quán)比較多，我們公司5000元以內(nèi)的款項項目經(jīng)理有權(quán)審批，超過5000元以上都要通過公司審批�？刂祈椖拷�(jīng)理的權(quán)限，加強他們的成本意識，這點非常重要。 記者：如何順利實現(xiàn)招標采購計劃？影響招標計劃實現(xiàn)的關(guān)鍵因素有哪些？ 王偉：首先前提是建立供應商的體系制度，我們會根據(jù)具體情況把適合的供應商篩選出來，列入考慮的范圍中，但是也不能僅限于供應商庫里的公司，要實時有新的供應團隊加入。比如我們做了十幾年，有的供應商合作了很多年，有時候他們覺得沒有競爭環(huán)境，價格上會有變化。所以有新的血液的加入，不能始終用供應商庫里面的廠家。如何保證有新的供應商加入？我們基本上是內(nèi)部推薦，有時候看到好的材料也會主動聯(lián)系和接觸，考察的標準要有工廠和已經(jīng)實施的項目。 記者：如何實現(xiàn)招采價格透明化？ 王偉：首先要把項目的技術(shù)要求弄清楚，我們不會做多輪的招投標，只有一輪，會讓投標的供應商公開來競爭，大家共同評判，基本上可以排除惡意低價的競爭，這種方式更加高效，具體的中標價格也會公開。招標的時候盡量把我們的要求在招標說明中寫清楚，報價不用多輪的形式，供應商會根據(jù)這種情況考慮如何報價。 記者：貴公司結(jié)算的時候有哪些好的方法？ 王偉：我們分包項目比較多，比如做了一個外墻石材，針對供應商的結(jié)算我們有一定的要求，他們要提供竣工圖、結(jié)算的清單、工程結(jié)算書等資料。作為我們公司首先要上報結(jié)算資料到項目部，項目部會審核竣工圖，現(xiàn)場環(huán)節(jié)是非常關(guān)鍵的部分。我們要審核供應商現(xiàn)場做的和供應商報的圖紙是否一致，有些復雜的數(shù)據(jù)現(xiàn)場無法測算，但是簡單的數(shù)據(jù)是現(xiàn)場能計算的，現(xiàn)場要有確認圖紙，如果成本部門發(fā)現(xiàn)與圖紙不符的問題，發(fā)現(xiàn)疑問再去現(xiàn)場抽查。對于供應商，結(jié)算的時候也有簽署承諾書，如果超過費用5%我們要收審計費，如果多報，我們內(nèi)部審核也要扣除審計費。 對于成本人員，要做到全面細致，不能只關(guān)注標準層，項目每一步的計算都要認真審核，因為這其中最主要是“量”的問題，所以現(xiàn)在很多公司有專門算量方面的培訓，主要針對“量”的部分。 記者：面對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，您認為成本管控的最大困難是什么？ 王偉：經(jīng)濟蕭條時期，我們的供應商也反應，今年的工作很困難，我們的公司也會根據(jù)行業(yè)形勢做適度的調(diào)整，市場向好的話我們的住宅配置會提升，如果市場下滑，會考慮將裝修、精裝部分進行縮減。因為土建方面比較固定，能夠壓縮的地方就是裝修部分，通過這種方式控制成本。
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