凱德商用首席執(zhí)行官  廖茸桐

告別高增長階段的房地產(chǎn)行業(yè)，正從以開發(fā)、銷售為核心競爭力的時代全面轉(zhuǎn)向以運營為核心價值的階段。

尤其在商用領(lǐng)域，凱德與它的同行看到了同一個市場趨勢，卻做出不同的選擇：為應(yīng)對與日俱增的實體商場間的競爭和電商沖擊，不少開發(fā)商專注于創(chuàng)新各種各樣的主題綜合體和概念性購物商場；而凱德更像是脫離了“形式創(chuàng)新之壓力”的商業(yè)持道者，精進自身而后“品牌輸出”，在另一個層面尋求“破繭”。

“凱德多年前首創(chuàng)房地產(chǎn)金融和輕資產(chǎn)發(fā)展路徑，此次‘輸出管理’是對原有路徑的拓展。”凱德商用首席執(zhí)行官廖茸桐在向新華網(wǎng)記者宣布新戰(zhàn)略時如此定義道。

“凱德模式”的邏輯

過去幾年，數(shù)不清的企業(yè)從住宅或其他行業(yè)大舉進入商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)域，購物中心、商場、寫字樓遍地生長。根據(jù)2016年第一太平戴維斯的研究數(shù)據(jù)，中國已開業(yè)購物中心超過4,000家，十年后預(yù)計達10,000家。

然而在經(jīng)歷了兇猛擴張規(guī)模、爆發(fā)式增長的階段后，以“運營和資產(chǎn)管理”為關(guān)鍵詞的下一個發(fā)展周期正在到來。那些在非專業(yè)的前提下快速進入商業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，卻幾乎同時面臨一個現(xiàn)實難題：招商難，運營難，缺失專業(yè)的管理團隊和人才培育體系。

早在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的“黃金時代”，凱德就已選擇堅持打造持有型的商業(yè)地產(chǎn)，以區(qū)別于那些追求快速開發(fā)、高效銷售回款的其他商業(yè)地產(chǎn)的參與者。資金成本投入大、回報周期長等硬性特點，決定了許多房企僅能靠復(fù)制住宅開發(fā)模式，賺高周轉(zhuǎn)的“快錢”，而無力去持有商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)。

但這正是凱德的擅長之道。“凱德模式”的邏輯在于：避免將房地產(chǎn)視為純建筑或銷售的行業(yè)，用廖茸桐的話來說“商業(yè)地產(chǎn)在凱德這里不是配套，是核心業(yè)務(wù)，我們是以一種資本運作的思路來進行運營和管理，以資本的標(biāo)準(zhǔn)來衡量價值和回報。”

借助于強有力的資金募集能力，過去十幾年，凱德收購了各種地產(chǎn)項目或資產(chǎn)包，用專業(yè)的定位眼光與改造、運營能力使其產(chǎn)生新的價值，再通過資本手段變現(xiàn)。幾乎每一位凱德高管在接受采訪時，都會向記者自豪地表述這一套獨特的開發(fā)運營模式，由基金孵化而成、再在資本市場上運作兌現(xiàn)的項目打造流程，很難被復(fù)制和模仿。

而今，國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)與住宅一樣，正從規(guī)模速度型發(fā)展向質(zhì)量服務(wù)型轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)變和成熟化，現(xiàn)在看來，正是“凱德模式”的機遇和施展空間所在。

“輸出管理” 一次深化輕資產(chǎn)路線的嘗試

廖茸桐認(rèn)為，凱德集團的優(yōu)勢在于：“第一，這個品牌在業(yè)內(nèi)大家比較認(rèn)可；第二，在國內(nèi)的幾十家營銷網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)形成凱德目前的規(guī)模效應(yīng)，在全球擁有15000個租約，對商家是很好的優(yōu)勢和平臺；第三，手握30年的發(fā)展經(jīng)驗，摸索出一定的健全的制度和模式；第四，最近也做了020的嘗試，打通線上線下的平臺。”

基于此，長沙的國企先導(dǎo)投資控股集團有限公司找到了凱德，就近期開發(fā)的一個新項目——湘江財富金融中心，與后者簽訂了購物中心管理合同。凱德在當(dāng)中扮演的角色是，以輸出管理和品牌的形式參與項目的資產(chǎn)規(guī)劃、開業(yè)籌備、商業(yè)運營和資產(chǎn)管理。

這是凱德在國內(nèi)第一次嘗試購物中心的“輸出管理和品牌”。

在此之前，凱德在全球擁有30年專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運營管理經(jīng)驗，20年的中國業(yè)務(wù)開發(fā)史。同時擁有及管理100多個商業(yè)項目，不乏耳熟能詳?shù)闹T多成功案例，比如、和成都來福士、凱德MALL•西直門等，在資產(chǎn)定位與規(guī)劃、品牌招商、軟硬件升級改造、資產(chǎn)管理等方面具有教父級的經(jīng)驗和實力。

“我們其實一直在跟不同的投資者進行合作，開發(fā)或管理項目，但正式以‘品牌和管理輸出’的形式落地是第一次。”在他看來，這一行動的背景是，目前國內(nèi)眾多企業(yè)有開發(fā)和資源優(yōu)勢，而凱德有運營管理經(jīng)驗和品牌資源，具備雙方強強聯(lián)手的良好基礎(chǔ)，“而凱德在中國也已進入穩(wěn)定發(fā)展期，需要多元化路徑持續(xù)擴大規(guī)模和影響力。此次‘輸出管理’，正是市場環(huán)境和自身發(fā)展內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。”

作為對輕資產(chǎn)路線的繼續(xù)深化，凱德也對“輸出管理”模式進行了創(chuàng)新。在湘江財富金融中心項目上，秉持最核心的“以長期經(jīng)營、與業(yè)主和物業(yè)共同成長的理念，進行積極的運營管理并使資產(chǎn)增值”，同時凱德在同等條件下?lián)碛许椖康膬?yōu)先購買權(quán)，即為業(yè)主/投資者的退出機制做好了充分準(zhǔn)備，總體以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光來選擇和經(jīng)營項目。

以湘江財富金融中心項目為開始，廖茸桐表示，未來“輸出管理”的合作模式也較為靈活，可以是在建項目，也可以是運營中的項目，“既能針對未開業(yè)項目從資產(chǎn)規(guī)劃、開業(yè)籌備、商場管理、資產(chǎn)管理到升級改造的一站式、全鏈條專業(yè)服務(wù)，也能針對已開業(yè)項目進行管理和資產(chǎn)升級。”

更多案例將發(fā)生在中國核心城市

根據(jù)凱德集團第二季度財報，2016年上半年，凱德在中國的購物中心凈物業(yè)收入同比增長6.1%，租戶銷售額同比增長7.3%，持續(xù)多年保持穩(wěn)定。無論是業(yè)績報告還是在凱德高管對媒體的表達中，皆能看出凱德對加固中國作為兩大核心市場之一的未來決心。

目前及可預(yù)計的未來中，凱德在華業(yè)務(wù)主要聚焦于北京、上海、廣州、成都和武漢五大核心城市群，而“輸出管理”也將聚焦一二線城市及其它已有業(yè)務(wù)的城市，選擇城市核心區(qū)并優(yōu)先考慮地鐵物業(yè)，打造中高端購物中心。“之所以傾向于在1.5-2線城市發(fā)展，是考慮能幫助業(yè)主從資產(chǎn)上進行提升，對操盤能力考慮得也比較全面。”廖茸桐解釋道。

廖茸桐也看到了國內(nèi)近幾年來商業(yè)地產(chǎn)方面的“突飚猛進”，他甚至認(rèn)為“中國有很多設(shè)計理念已經(jīng)超越了新加坡”。對于這些處于“上升期”的商業(yè)地產(chǎn)同行，邁入“成熟期”的凱德仍不掉以輕心，力求在原有專業(yè)管理和積累經(jīng)驗上繼續(xù)精進。

在長沙湘江財富金融中心這個項目上，他和他的團隊們“輸出管理”合作的腳步邁得很快，從接觸意向到簽約一共才三個月。據(jù)他表示，選址原則首先會看城市的發(fā)展級別和是否有地鐵等外部條件，還會考慮對資產(chǎn)的選擇，是否有增值空間，“商業(yè)地產(chǎn)是凱德的核心業(yè)務(wù)，占比集團資產(chǎn)的三分之一。想跟我們合作的項目很多，潛在合作名單很長，但我們會有嚴(yán)格的篩選標(biāo)準(zhǔn)。

對于自持項目和輸出管理兩種模式的關(guān)系，廖茸桐表示：“以自持項目為主，輸出管理為輔。最近在成都收購了凱丹，投資項目的速度不像輸出管理那么快。凱德會兩者一起同步進行，首先要保證項目的質(zhì)量，質(zhì)量大于數(shù)量。輸出管理可以幫我們進一步擴大規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)，對員工也是歷練和挑戰(zhàn)。市場上有幾家大的開發(fā)商做輸出管理，對于行業(yè)來說是良性的發(fā)展方向，避免因為不懂消費者需求、不懂經(jīng)營管理導(dǎo)致行業(yè)資源的浪費。”

“在談到‘輸出管理’時，其實從集團的角度，雅詩閣一直有在做。”廖茸桐認(rèn)為，相同或更好的“輸出管理”案例將繼續(xù)在凱德身上發(fā)生，“不排除以后綜合體，在集團層面提供更多服務(wù)的可能，包括前期設(shè)計策劃、后期的運營管理等。”