保集地產(chǎn)成本經(jīng)理郭兵

當(dāng)前，房地產(chǎn)行業(yè)的低迷形勢讓眾多地產(chǎn)企業(yè)對成本管理愈加重視，可是一味降低成本，犧牲了產(chǎn)品的品質(zhì)，也會大大影響產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，這樣的成本控制再低，也是失敗的。保集地產(chǎn)的成本經(jīng)理郭兵認(rèn)為，地產(chǎn)項目的拿地決策和產(chǎn)品定位階段也非常重要，我們不能僅從成本角度考慮，要綜合評判，在產(chǎn)品符合市場需求的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成本管理，才能使項目在市場中具有更強(qiáng)的競爭力。 

記者：成本控制環(huán)節(jié)中，哪個環(huán)節(jié)對于利潤影響比較大？

郭兵：在業(yè)內(nèi)有一些說法，項目中成本控制的越早，對成本管理更有利，但是按照我的理解實際上每個環(huán)節(jié)都很重要。比如設(shè)計階段的成本占據(jù)房地產(chǎn)成本的70%，因為現(xiàn)在房產(chǎn)的利潤才5%-8%，萬科去年達(dá)到8%，8%的概念是如果施工過程中隨便發(fā)生一些簽證變更，3%的利潤就沒有了，所以施工環(huán)節(jié)的控制也很重要，所以這個項目處在什么環(huán)節(jié)有關(guān)系，這個環(huán)節(jié)就是最重要的。關(guān)鍵在開發(fā)中每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該有一個比較系統(tǒng)、有效的管理方法，包括針對這些方法要有合適的保障手段和措施。 

當(dāng)然從理論上，最重要的還是拿地決策環(huán)節(jié)，土地成本占55%-60%，如果決策錯了，那后面再如何彌補(bǔ)都作用不大，現(xiàn)在很多是通過資本運作的方式拿地，比如拿到一個爛尾的項目，開發(fā)做CBD商業(yè)和辦公，但是周圍城市環(huán)境很差，投資不會成功，所以拿地決策的階段非常重要。其次，產(chǎn)品定位很重要，不能光從成本角度考慮，要綜合評判，產(chǎn)品一定要符合市場需求，即使成本控制得非常低，但是市場反響不好，也是失敗的。所有有時候雖然成本控制并不是很好，但是做出來的產(chǎn)品很符合市場需求。

拿地和產(chǎn)品定位對成本控制是非常重要的，設(shè)計之后是非常細(xì)化的操作，設(shè)計階段是把拿地決策階段和產(chǎn)品定位轉(zhuǎn)化并實施的過程，這個轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)非常重要。再之后，就是要進(jìn)入正常的成本管理體系，公司所以具備一個健全的成本管理體系，基本上就可以實現(xiàn)有效的成本控制。 

記者：保集地產(chǎn)更注重質(zhì)量、成本還是進(jìn)度？

郭兵：對于我們公司來講，這個問題是沒有定式的，我覺得也無法去以一方面為導(dǎo)向。我們的決策階段是在拿地之后會召開項目啟動會，項目前期的策劃團(tuán)隊會把整個項目情況做個全面介紹，最后有公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合設(shè)計等各方面因素綜合評判，然后確定下來。開發(fā)策略中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是拿地階段，在開發(fā)策略中會明確是采用進(jìn)度原則、質(zhì)量原則還是成本原則，但現(xiàn)在大部分項目以進(jìn)度為第一原則，為了減少風(fēng)險。有時候拿到一個項目，如果單純注重進(jìn)度到最后發(fā)現(xiàn)沒有利潤，所以要成本與進(jìn)度并重。如果兩個部分出現(xiàn)矛盾，需要更高的領(lǐng)導(dǎo)去協(xié)調(diào)解決。我們會根據(jù)不同的項目使用不同策略，也有時候想把一個項目做成精品，質(zhì)量就是第一位的。 

記者：您認(rèn)為動態(tài)成本如何實現(xiàn)有效管控？

郭兵：首先要建立一個動態(tài)成本管理體系，但是這個體系只是第一步，每個企業(yè)都有不同的特點，如何讓動態(tài)成本管理更加有效，我們在不斷總結(jié)、研究和調(diào)整。關(guān)鍵在動態(tài)成本表格中，如何填寫具體數(shù)據(jù)，這是非常重要的。動態(tài)成本中第一要建立合約規(guī)劃成本，第二是已發(fā)生成本，里面包括已簽合同的、再簽合同的，已定簽證，再定簽證，這些數(shù)據(jù)每月都要統(tǒng)計上來的。第三部分是待發(fā)生成本，包括待發(fā)生設(shè)計變更、待發(fā)生簽證，還有當(dāng)初做合約規(guī)劃時目標(biāo)成本與實際成本之間存在差異，那些變量的成本也算作待發(fā)生成本。以上是定性的成本，從定量上來講，比如說我們在預(yù)估目標(biāo)成本的時候會有一個風(fēng)險系數(shù)，在做動態(tài)成本的時候這部分費用不能隨便算入的，必須經(jīng)過判斷之后可以，如何預(yù)判？比如鋼筋可以根據(jù)四月份的價格指數(shù)，判斷五月份的價格指數(shù)，根據(jù)這個做風(fēng)險預(yù)估。 動態(tài)成本中放置的所有數(shù)據(jù)都要能講出理由，否則不能放進(jìn)去。比如當(dāng)市場沒有大的突變的時候，每年的鋼筋走勢大體是相同的。所以包括鋼材、人工等價格由政府指導(dǎo)價格的，都可以按照走勢圖判斷成本。 

記者：如何看待“一體化的成本管理”？

郭兵：每個公司都有這樣的情況，如果按照“全成本”的概念都是成本人員去管理，他們會用管理直接成本的方式去管理營銷部分，我們公司營銷部分的費用相對管理得比較無序，基本都是大概的估算，沒有做到非常細(xì)化，沒有根據(jù)整個項目開發(fā)情況和費用的用度，計算出正常項目開發(fā)合理周期的資金投入比例，應(yīng)該在什么階段大概投入多少錢，其實在這方面是可以根據(jù)規(guī)律推算出來的，然后根據(jù)這個規(guī)律去計劃資金的投入比例。避免出現(xiàn)項目進(jìn)行到一半，資金已經(jīng)用了一大部分，到后期只能非常節(jié)省。這對項目整個周期會產(chǎn)生很大的影響，所以合理的規(guī)劃能夠很好的控制作用。 

記者：您怎么看待不同房地產(chǎn)企業(yè)成本部之間進(jìn)行項目對標(biāo)？

郭兵：我曾經(jīng)做過一個保集地產(chǎn)的數(shù)據(jù)庫對標(biāo)方面的分享，介紹我們?nèi)绾谓�立和成體系地去管理數(shù)據(jù)庫，當(dāng)時目的是希望通過分享推動行業(yè)在供應(yīng)商管理的發(fā)展，效果很好，有的同行一直保持交流和聯(lián)系。我們希望能夠搭建一個橋梁，讓一些企業(yè)私下里能夠進(jìn)行小規(guī)模的對標(biāo)，一對一進(jìn)行，但不會對另外的第三方公布。最初可能很少有人愿意對標(biāo)，這個分享之后大家愿意通過對標(biāo)，分享項目成本信息。對標(biāo)的目的是了解行業(yè)同類企業(yè)的項目成本情況，為自身的成本管理提供參考，在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，我們不必把數(shù)據(jù)都隱藏起來，對標(biāo)的目的是互相借鑒，共同提高。 

記者：貴公司供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫是如何管理的？

郭兵：我們會優(yōu)先使用數(shù)據(jù)庫內(nèi)的供應(yīng)商，根據(jù)我們制定的評級系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)庫里的供應(yīng)商進(jìn)行評級，在價格相近的情況下，等級高的供應(yīng)商將可以優(yōu)先中標(biāo)。供應(yīng)商的使用情況、誠信度等由各地項目部綜合評定，最后由集團(tuán)決定評為何種級別，對新供應(yīng)商的考察也由集團(tuán)來決定。 

記者：貴公司是否建立自己的歷史數(shù)據(jù)庫？

郭兵：我們現(xiàn)在一共有10個分公司，有10個數(shù)據(jù)庫，每年的數(shù)據(jù)都會更新發(fā)布一次，數(shù)據(jù)庫的管理模式把基礎(chǔ)零散的、細(xì)化的數(shù)據(jù)，從不同的維度去進(jìn)行管理分類。每次結(jié)算的時候都要把數(shù)據(jù)及時更新到數(shù)據(jù)庫中，每年都會定時發(fā)布數(shù)據(jù)產(chǎn)生的變化，因此不可能把十年前的數(shù)據(jù)拿出來使用。我們會采用定期和不定期更新模式，對數(shù)據(jù)進(jìn)行更新。定期更新方面，這里面有不同的維度，有的維度是純粹從含量的角度，所有指標(biāo)類的數(shù)據(jù)按照不同的區(qū)域總結(jié)，遇到一些有彈性的成本，實際上可以減少的。另外根據(jù)項目不同檔次和不同風(fēng)格，對應(yīng)的成本數(shù)據(jù)也會有變化。我們歷史數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計的大致原則是從最零散的狀態(tài)逐步向上集中，構(gòu)建類似金字塔的模式，最底層的是最細(xì)致的數(shù)據(jù)。 

記者：如何帶領(lǐng)團(tuán)隊提高整體成本管理水平？

郭兵：我認(rèn)為要做到兩方面：管好人和管好數(shù)據(jù)庫。管好人是指領(lǐng)導(dǎo)要開明，要，大家有意見都可以提建議，但是公司的層面決定了一件事情后，就不能盲目，要按照公司的要求去完成任務(wù)。公司對各個層級都是非常透明的，所以也要求員工做個每項工作都是透明的。作為領(lǐng)導(dǎo)，要溫和待人，但是也有講究原則。用人，關(guān)鍵不在管，而在于如何用人，每個人都有長處，要充分挖掘和發(fā)揮每個人不同的優(yōu)勢。管理數(shù)據(jù)庫方面之前已經(jīng)有所介紹。

(責(zé)任編輯：建筑小白)