“杰克·韋爾奇重塑了通用和商業(yè)世界的面貌。”

3月2日，通用電氣公司(Gen-eralElectric，以下簡(jiǎn)稱通用)，前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(JackWelch)與世長(zhǎng)辭，享年84歲。韋爾奇的輝煌商業(yè)帝國(guó)時(shí)代雖然落下了休止符，但留給世人的經(jīng)驗(yàn)和他進(jìn)行企業(yè)管理的精髓卻仍然熠熠生輝。

韋爾奇身上幾乎濃縮了企業(yè)管理者所擁有的最核心的精神，從“數(shù)一數(shù)二”、聚焦競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇，到改進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)效率、提高生產(chǎn)率降低成本的“六西格瑪”管理，殺伐決斷的改革創(chuàng)新，韋爾奇的一生收獲了無(wú)數(shù)的掌聲和贊譽(yù)，他被譽(yù)為“全球第一CEO”，“美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。

“股神”巴菲特評(píng)價(jià)他:“所有的CEO都在效仿他，雖然可能趕不上他，但如果仔細(xì)聆聽(tīng)他所說(shuō)的話，就能更加接近他一些�！�

自信人生

韋爾奇出生于1935年，成長(zhǎng)在美國(guó)馬薩諸塞州薩蘭姆市一個(gè)普通的家庭，父母是愛(ài)爾蘭裔美國(guó)人。父親在波士頓與緬因鐵路公司工作，性格沉穩(wěn)，言語(yǔ)不多。平日早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務(wù)就落在了他母親的肩上。韋爾奇是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點(diǎn)口吃，為此小時(shí)候很自卑。母親并沒(méi)有打擊他，總是以一種寬松而包容的方式來(lái)教育他，逐步提高韋爾奇的能力和意志力，幫他建立自信，這對(duì)韋爾奇之后的人生產(chǎn)生了很大的影響。

韋爾奇到了成年還略帶口吃，母親告訴他，這算不了什么缺陷，只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運(yùn)，別人才會(huì)跟你做朋友。她把缺點(diǎn)變成一種激勵(lì)，教會(huì)韋爾奇正確看待自己的缺陷。此后，韋爾奇再也不以口吃為恥，這是這個(gè)偉大而平凡的母親給予韋爾奇的最大財(cái)富。

韋爾奇從小就熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)，尤其喜歡打曲棍球，經(jīng)常到其他城市去參加比賽。母親總是把他送上火車，讓他獨(dú)自去參加球賽，鍛煉他的獨(dú)立能力。中學(xué)期間，韋爾奇當(dāng)上了曲棍球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，這次經(jīng)歷讓韋爾奇受益匪淺，他開(kāi)始初步對(duì)領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)有了一點(diǎn)概念。

中學(xué)畢業(yè)后，和其他學(xué)生一樣，韋爾奇也夢(mèng)想著能夠進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名院校。但事與愿違，他最終進(jìn)入了馬薩諸塞州大學(xué)。開(kāi)始時(shí)，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他心有不甘。但母親教給他“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的理論讓他打起精神，來(lái)到學(xué)校。

進(jìn)入馬薩諸塞州大學(xué)不久，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會(huì)到了母親的先見(jiàn)之明。后來(lái)，韋爾奇說(shuō):“如果當(dāng)時(shí)我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會(huì)被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日。正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信�！贝髮W(xué)畢業(yè)后，韋爾奇接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學(xué)獲得了化工博士學(xué)位。

母親的教育方式讓韋爾奇建立了強(qiáng)大的自信，也正因此，自信在韋爾奇的管理理念中至關(guān)重要，而所有的管理都是圍繞“自信”展開(kāi)的，人生的成功也不例外。

從“中子彈杰克”到“商業(yè)教父”

韋爾奇大學(xué)畢業(yè)之后便加入通用公司，他把通用公司作為自己的第一份工作，并為這家公司奮斗終生。

在韋爾奇的職業(yè)生涯中，他贏得了兩個(gè)頭銜——“中子彈韋爾奇”和“商業(yè)教父”。

韋爾奇大學(xué)畢業(yè)后，被分配到了一個(gè)工廠內(nèi)制造化工材料(PPO)，韋爾奇到工廠之后工作非常努力，做事精益求精追求完美，一年之后韋爾奇的工作業(yè)績(jī)不但達(dá)標(biāo)而且超額完成，但是公司只獎(jiǎng)勵(lì)了1000美元，因?yàn)闊o(wú)論是業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)還是超額完成所有人的獎(jiǎng)賞都一樣，這一刻讓韋爾奇意識(shí)到了通用的官僚主義，想要離開(kāi)這家公司。后來(lái)在部門負(fù)責(zé)人魯本·古托夫的勸說(shuō)下他留了下來(lái)，古托夫后來(lái)回憶，今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，才因此留住了通用今天的輝煌。這一年韋爾奇25歲，開(kāi)啟了在通用的職業(yè)生涯。

韋爾奇1960年加入通用塑膠事業(yè)部。1971年底，他成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。從此以后，他的事業(yè)之路不斷的晉升。1979年8月成為通用副董事長(zhǎng)。1981年，45歲的韋爾奇成為了通用歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官(CEO)。

然而，這家已經(jīng)有117年歷史的公司，機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正在走下坡路。韋爾奇深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果。

韋爾奇提倡“速度取勝”。在這一理論支持下，通用一方面爭(zhēng)取股東利益最大化，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的實(shí)際回報(bào)。另一方面，韋爾奇強(qiáng)調(diào)通用任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，在他看來(lái)，某個(gè)產(chǎn)品需要在它涉足的行業(yè)中占據(jù)市場(chǎng)的前兩位，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

首先，韋爾奇大刀闊斧地改革內(nèi)部管理體制。他減少管理層次和冗員，韋爾奇在任期的前兩年，就賣掉了71條生產(chǎn)線，完成了118項(xiàng)投資交易，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，在韋爾奇的操刀之下，通用相繼拋掉了中央空調(diào)、小家電、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

在冷酷的業(yè)務(wù)大重組中，韋爾奇砍掉了25%的企業(yè)，裁員十萬(wàn)多人，員工人數(shù)從41.1萬(wàn)人縮減至29.9萬(wàn)人，裁員率高達(dá)40%，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，徹底掃除官僚主義。過(guò)于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，1982年《新聞周刊》首次使用“中子彈韋爾奇”這個(gè)綽號(hào)，暗示韋爾奇是一個(gè)殺傷力和破壞力很強(qiáng)的“角色”，雖然他本人“很討厭、有點(diǎn)傷人”。

但在這場(chǎng)改革中，韋爾奇創(chuàng)造了奇跡，使通用公司重新煥發(fā)生機(jī)。通用的銷售額在韋爾奇初掌時(shí)為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十。而到1999年，通用實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入(世界第五)和107億美元的盈利居全球第一，市值位居世界第二，僅次于微軟。

管理之道

韋爾奇帶領(lǐng)的通用被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“全球最有價(jià)值的公司”。全球《財(cái)富》500強(qiáng)中有超過(guò)三分之一的CEO都是從通用走出。韋爾奇的管理經(jīng)驗(yàn)被越來(lái)越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。

除了改造通用之外，韋爾奇還推動(dòng)20世紀(jì)管理革命的火車頭，建立了21世紀(jì)的管理模式，成為當(dāng)代最具影響力的經(jīng)理人。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，通用提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”，并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即:充沛的精力(Energy);激發(fā)別人的能力(Energizer);敢于提出強(qiáng)硬要求――要有棱角;執(zhí)行的能力(Execute)――不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。

韋爾奇告訴員工要自信，他認(rèn)為自信是成功的生命線。有自信，才有膽識(shí)，能夠嘗試新事物、想出新點(diǎn)子、散發(fā)出自信的能量、與同事合作;若是缺乏自信，事情就會(huì)剛好相反，他們變得畏縮、步伐沉重，說(shuō)的話、做的事，都散發(fā)著負(fù)面的氣息。

但是大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，卻忽略了照顧員工這最基本的需求。韋爾奇認(rèn)為，給予自信是領(lǐng)導(dǎo)者該做的第一件事。他認(rèn)為，好的領(lǐng)導(dǎo)者總是用各種方法為員工加油打氣、注入自信，因?yàn)樗麄冎��?不停止的給予，是給員工最好的禮物。

1995年，一項(xiàng)被稱為“六西格瑪”的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用公司。如今六西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。通用的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其通用生涯中輝煌的結(jié)局。通用把“六西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，如債務(wù)記賬、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，通用借此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。

韋爾奇還發(fā)明了“活力曲線”，他認(rèn)為，一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，韋爾奇在2001年出版的《韋爾奇:直抒己見(jiàn)》(Jack:StraightFromTheGut)一書中說(shuō):“表現(xiàn)不佳的人通常都得走人�！彼�表示，那些不認(rèn)可公司價(jià)值觀的人，即使有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)也不要留，這些人的留下對(duì)公司任何人都沒(méi)有好處。

此外，韋爾奇也非常注重人才的選拔和培養(yǎng)，不斷尋找全世界最優(yōu)秀的人才，他提倡招募和提拔忠誠(chéng)的追隨者，以及能適應(yīng)變革的人。他說(shuō):“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工�！�

按照韋爾奇的估計(jì)，在全部商業(yè)人士中，真正的變革者不到總數(shù)的10%，絕大多數(shù)的人可能只是跟隨變革，剩下的則是反抗者。因此，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，要變革，首先就要找到變革的真正擁護(hù)者，這包括上層的忠實(shí)支持者和各個(gè)地方的贊同者。

韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著通用的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著通用的命運(yùn)。不僅如此，這些優(yōu)秀思想影響的不止是通用，也讓千千萬(wàn)萬(wàn)人產(chǎn)生共鳴，從中獲益。

“韋爾奇”在中國(guó)

韋爾奇被王石、柳傳志、李開(kāi)復(fù)等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)人士視為“教父”級(jí)別的人物。

《杰克·韋爾奇自傳》中文版在中國(guó)銷量超過(guò)了100萬(wàn)冊(cè)，經(jīng)理人們幾乎人手一冊(cè)。

深刻的管理思想、堅(jiān)定的執(zhí)行方式、睿智的表述風(fēng)格對(duì)世界各地的經(jīng)理人都產(chǎn)生了巨大的影響，在過(guò)去的15年中，他也深刻地影響了中國(guó)的管理。

1999年時(shí)任國(guó)務(wù)院總理的朱镕基訪問(wèn)美國(guó)時(shí)，對(duì)韋爾奇談到中國(guó)非常需要高級(jí)企業(yè)管理人員，問(wèn)他能否為此做些事情。一年以后，通用一個(gè)專門為中國(guó)高級(jí)經(jīng)理人設(shè)立的學(xué)習(xí)班開(kāi)課了。他的管理理念也影響著中國(guó)企業(yè)的管理者。

韋爾奇執(zhí)掌通用的時(shí)期，幾乎和改革開(kāi)放的中國(guó)是同步的。對(duì)于中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，自1998年全面開(kāi)始市場(chǎng)化，早期的發(fā)展過(guò)程中，地產(chǎn)行業(yè)的人力資源和組織管理是相對(duì)粗放的。2000年以前，我國(guó)一直沿用較傳統(tǒng)的人事管理模式，2001年左右西方管理學(xué)的管理模式進(jìn)入中國(guó)。

到2010年左右，房地產(chǎn)頭部企業(yè)開(kāi)啟全國(guó)化征程。韋爾奇的管理思想在地產(chǎn)行業(yè)中率先引入:跨國(guó)企業(yè)背景的人力資源管理者，互聯(lián)網(wǎng)、IT背景的人力資源管理者，擢升高管搭建匹配全國(guó)化布局的人力資源管理體系，為房地產(chǎn)后十年的發(fā)展鋪就人才道路。2010-2020年間中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理水平有了突破性的提升，自我變革、與全球化管理理念的融合、逐漸由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。

過(guò)去的這10年，跨國(guó)企業(yè)的管理思維進(jìn)入中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)，結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，逐漸形成了“具有中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)特色的管理模式”，鍛造為屬于適合中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的一套管理模式，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理產(chǎn)生了深刻的影響。

“韋爾奇給我一個(gè)很重要的建議，就是對(duì)人才的重視�！睆�(fù)星董事局主席郭廣昌回憶2004年與韋爾奇在上海的對(duì)話時(shí)說(shuō):“復(fù)星自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，把人作為最寶貴的資產(chǎn)。復(fù)星在重視人才的同時(shí)，也在不斷地深化人才管理機(jī)制，讓人才能夠在復(fù)星的平臺(tái)上發(fā)揮出更大的價(jià)值。比如今年復(fù)星大年會(huì)上提出的‘271管理模式’，就是學(xué)習(xí)了韋爾奇提出的‘活力曲線’。”

“韋爾奇給我另一個(gè)非常重要的建議，是‘?dāng)?shù)一數(shù)二’的戰(zhàn)略原則�！惫鶑V昌表示，“數(shù)一數(shù)二”不是說(shuō)去投市場(chǎng)上最好的企業(yè)，而是要把企業(yè)本身做到行業(yè)里的“數(shù)一數(shù)二”，這也和復(fù)星今年提出的增長(zhǎng)關(guān)鍵詞“聚焦”不謀而合。

巨星殞落

1989年美國(guó)《財(cái)富》雜志介紹韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，歸納了六點(diǎn):掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握;面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中;坦誠(chéng)待人;不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo);在被迫改革之前就進(jìn)行改革;若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。

韋爾奇執(zhí)掌通用長(zhǎng)達(dá)20年，作為通用(通用)董事長(zhǎng)兼CEO，韋爾奇在任職期間，曾帶領(lǐng)通用創(chuàng)造出驚人成績(jī)，使通用的市值增長(zhǎng)30多倍，公司市值曾經(jīng)從120億美元增至4100億美元，一度高居美股第一。在他的帶領(lǐng)下，通用從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑��?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)。

2001年，韋爾奇功成身退，在韋爾奇卸任時(shí)，做了一場(chǎng)精彩的收官之言:“20年前的今天，我說(shuō)我是世界上最快樂(lè)最幸運(yùn)的人，20年后的今時(shí)今日我還是一樣的感覺(jué)，只是年齡大了點(diǎn)。我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因?yàn)槟銈兯�有人，你們所達(dá)到的成就�！笨梢�(jiàn)，他的最大成就就是他成就了他的團(tuán)隊(duì)，而他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成就正是他個(gè)人卓越成就的體現(xiàn)。

“變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機(jī)會(huì)。變革不是危機(jī)，你們要跨越變革，顯示你們的領(lǐng)導(dǎo)力，讓你的組織不至于在它面前陷入癱瘓�！表f爾奇在演講中說(shuō)。此外，他分享了關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的十個(gè)重要經(jīng)營(yíng)原則，內(nèi)容涉及價(jià)值觀、變革、領(lǐng)導(dǎo)力和人員管理、去官僚化、精益六西格瑪、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)型組織等諸多方面。

韋爾奇的去世，從某種角度來(lái)說(shuō)是二十世紀(jì)美國(guó)制造業(yè)時(shí)代的落幕�！敖芸恕ろf爾奇重塑了通用和商業(yè)世界的面貌”，通用電氣首席執(zhí)行官拉里·庫(kù)爾普(LarryCulp)在得知杰克·韋爾奇去世后這樣表示。